Die Relevanz der Unternehmenskultur für den Erfolg von Fusionen, Übernahmen und Allianzen

Inhaltsangabe:Einleitung: 
Angesichts der allgemein diagnostizierten hohen Misserfolgsquoten von Fusionen, Übernahmen und Allianzen muss es überraschen, wenn, im Gegensatz zu erfolgreichen Transaktionen auf die „Kultur“ und nicht auf das „Management“ zugerechnet wird. Zudem überrascht, dass sowohl in der wissenschaftlichen als auch der praktischen Diskussion fast ausschließlich auf Integrationsfehler, nicht aber auf Planungs- und Verhandlungsfehler fokussiert wird. Auch hier wird also die gängige Praxis bestätigt, dem Management die guten Absichten und der Organisation in Form der „Kultur“ das überraschende Scheitern dieser Absichten zuzuschreiben. 
Es erhebt sich daher die Frage, was sich hinter dem Stichwort der „Kultur“, das zur Erklärung des Misserfolgs von Fusionen, Übernahmen und Allianzen herangezogen wird, verbirgt. Diese Frage ist nicht nur deshalb von Interesse, weil die Anzahl und das Ausmaß der Transaktionen aktuell einen Höhepunkt erreichen und diese Transaktionen für die beteiligten Unternehmen von weitreichender Bedeutung sind, sondern auch deshalb, weil die „Kultur“ in der gegenwärtigen Umstellung der Unternehmensorganisation von der klassisch hierarchischen auf die Netzwerkorganisation tatsächlich eine entscheidende Rolle spielt. 
In der Arbeit wird der These nachgegangen, dass von „Kultur“ nur die Rede ist, weil in der vorherrschenden Perspektive der Managementpraxis und der Betriebswirtschaftslehre „Kommunikation“, „Komplexität“ und „Netzwerk“ nicht, zu wenig oder irreführend in Rechnung gestellt werden. Die Diagnose der „Kultur“ wird als ein Container für unbekannte und/oder unzureichende theoretische Beschreibungen betrachtet, die angesichts der inflationären Verwendung kritisch hinterfragt und auf ihre Relevanz hin überprüft werden muss. 
Mit Hilfe der soziologischen Systemtheorie und im Rückgriff auf die vorliegende Literatur zum Management von Fusionen, Übernahmen und Allianzen werden die drei Argumente der „Kommunikation“, der „Komplexität“ und des „Netzwerk“ entfaltet, auf den gesamten Transaktionsprozess (Planung, Verhandlung und Integration) bezogen und so mit Leben gefüllt.  
„Kommunikation“ wird dabei nicht als ein Prozess verstanden, dessen Funktion in der „Angleichung“, „Kontrolle“ oder der Herstellung einer „Sinngemeinschaft“ liegt, sondern seine Form durch den spezifischen Umgang mit Wissen und Nichtwissen gewinnt.  
Die „Komplexität“ des Transaktionsprozesses wird nicht als ein zu umgehendes Problem, sondern […]